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北王流通株式会社
日創研との出会いを教えてください。
当社は1990年に創業し、2000年には売上が10億を超え、2005年には20億を突破しました。その頃から自分の社長力に限界を感じ、引退して第2の人生を歩もうと考えるようになっていました。そして、募集誌に「社長募集」と大々的な広告を出し、後継経営者を社の内外に募りました。

しかし、一方ではやり残したことがあるような「不完全燃焼感」もあり、悶々とするなかで日創研の研修に出会いました。それがなんと田舞さんのスペシャルSAだったのです。

私はインターネットで検索して日創研を知りましたので紹介者はいません。でも、人生は必要な時に必要な人に会うものだとつくづく感じる結果になりました。あの時の田舞さんの厳しいアドバイスが眠っていた私を叩き起こしてくれました。


日創研を導入してどのように変わりましたか?
まずは社内の空気が「前向き」に変わりました。当社では役員→管理職→監督職→一般職の順番で可能思考研修を導入しており、現在は管理職までが全員受講済みで、監督職と一般職の受講が始まった段階です。総受講人数が50名を超え、だんだんと「自分が源」という考えが定着し始めています。

物流業界は一般的に、残念ながら自分から積極的に行動する人は少ない傾向にあります。当社も多分に漏れず3年前まで同様の社風でした。

「会社は会社、自分は自分」という考えが根底にあり、コミュニケーションの悪い環境でした。しかし最近では各種研修に自らの意思で参加するメンバーも増え始め、社内勉強会やコーチング型朝礼にも前向きに取り組んでくれる人が増え始めています。それと同時に業績も好転し、今期は過去最高の売上、利益を見込んでいます。


日創研を効果的に活用するポイントを教えてください。
可能思考研修については、嫌がっている人を無理に派遣しない方がよいと思います。特に上司から「行け」という命令調の働きかけをすると部下の拒絶反応が強いようです。

当社では常日頃から前向きで素直な人に先にいってもらい、その人から仲間を動機づけしてもらいます。仲間が元気になって帰ってくると「あれ?あいつどうしたの?」と非常に興味を持つようです。その機を捉えて「行かないと損をする」というような雰囲気を醸成するよう配慮しています。

職能研修については派遣人数を年初に発表し、立候補制を採っています。人数をわざと少なめ(1研修、通常は3人)にして、研修に行くことにステータスを持たせています。 また、TT研修、その他塾系研修については、役員にならないと参加できないという方針を打ち出しています。


教育システム   SA SC PSV 職能研修
費用負担 会社負担 会社負担 自己負担 3割
自己負担
休日/
出勤扱い
出勤扱い 出勤扱い 出勤扱い 出勤扱い
研修派遣の
心がけ
可能思考については、帰ってきたら必ず直属の上司がヒアリングを実施しています。今年からSA、SCで止まっている人を定期的に集めてフォローアップ会合を開催しています。職能研修については、毎講、備忘録の提出を義務付けています。また、学んだことを実践するために、定期的に幹部会でその方策を討議しています。例えばPDCAシートは自社のオリジナルに改造し、階層別に3種類位のフォーマットが継続して運営されています。
研修受講履歴 可能思考研修(SA〜PSV)20.22TTマネジメント養成6か月コース業績アップ6か月特訓業績アップ上級コース営業スキルアップ4か月特訓企業内マネジメントコーチング6か月プログラムビジョン経営セミナープロジェクトチームでつくる増益経営6か月セミナー実践ビジネススクール社長幹部塾経営理念塾田舞塾新入社員研修増益型経営計画書作成セミナーTA研修 ・各種ワンポイント研修
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